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Michael Mandelbaum 在 "Mission Failure: America and the World in the Post-Cold War Era 美國如何丟掉世界?:後冷戰時代美國外交政策的致命錯誤" 一書中分析了美國外交政策的失誤,從而間接或直接地使俄羅斯入侵克利米亞、烏克蘭。然而,從俄羅斯入侵克利米亞、烏克蘭到台海危機以來,美國的外交政策似乎有所改變了:不再像 2003 年入侵伊拉克那樣強行以直接軍事行動來解決問題,而改以遏制性的權力、擴散來作預防性戰爭。 在 "Why Containment Works: Power, Proliferation, and Preventive War" 一書中,Wallace J Thies 令人信服地表明,如果 Bush 政府的決策者堅持在冷戰的大部分時間裡使用的遏制和威懾概念,那麼 2003 年入侵伊拉克就沒有必要了。 但這本論證有力的書不僅僅講述了在其他地方引起廣泛爭論的有爭議的伊拉克入侵; Thies 提出了一個令人信服的理由,將遏製作為一種寶貴的政策工具,而且比通常認為的更容易制定和維持。 在一個國家的軍事資產依賴於有限資源的世界裡,Thies 對比了兩種截然不同的戰略觀 —— 勝利理論 —— 關於如何在戰略上最好地利用這些軍事資源:以行動為導向的預防性使用武力為中心的 "布殊主義 Bush Doctrine" 與更細微的、長期的遏制應用。 Thies 將遏制戰略定義為“一種有管理的衝突形式,旨在防止目標國家推翻當地、區域或全球的權力分配”( p vii)。 這是一種長期的方法,通常很慢並且需要很大的耐心,並且按照真正的 George Kennan 方式,遏制國家將專注於捍衛切身利益並相應地調整其反應。 簡而言之,最好將其理解為“移動與反移動”的遊戲 ( p 10)。 遏制也違背了旨在立即消除威脅的更傳統、明確的成功衡量標準:只要目標國家沒有設法做任何容器國家認為不可接受的事情,遏制政策就被認為是成功的。 但這恰恰可能使它對政策制定者或公眾的吸引力降低,並且似乎是冷戰的遺留物:它是灰色的,而不是黑白的; 拉長而不是快速; 通常更被動而不是主動。 它不是為了最終獲勝而設計的,而是為了與問題狀態共存。 由於比賽是流動的,而且各種動作和反動作經常同時上演,遏制戰略可能“看起來脫節、被動、被事件超越”,( p 10) 即興的,或者更糟的是,遏制國家可能會出現在它的頭上和被目標狀態擊敗。 可以肯定的是,存在錯誤和失敗的空間:收容狀態可能會變得憤怒並隨機沖向下一個策略; 即將舉行的選舉可能會產生採取行動的壓力; 或遏制政策可能類似於過於淡化的妥協而無法奏效。 然而,大多數時候,存在巨大的潛力、廣闊的創造力空間和非凡的多功能性,Thies 解釋道:“遏制政策僅受那些啟動並執行它的人的想像力和足智多謀的限制”( p 18 ) 。 更重要的是,遏制國可用的策略選項通常會在遏制工作時增加。 通常涉及“威脅(口頭和非口頭)、制裁或獎勵,如果需要,還包括強制行動”,遏制類似於“挫敗對手的陰謀和陰謀的藝術,而且不僅僅是一次,而是一次又一次”( p 7 ). 在 2003 年之前入侵伊拉克的案例中,美國的遏制工具箱有不少於五個不同的選擇:聯合國大規模殺傷性武器對伊拉克辦公室和疑似大規模殺傷性武器設施的檢查; 聯合國控製石油收入和進口; 多國海軍攔截大規模殺傷性武器和彈道導彈技術; 從 2001 年開始,在伊拉克北部和南部上空實施禁飛區,還包括美國和英國對首都附近的伊拉克指揮和控制中心以及許多其他軍事目標的空襲。 第 1 章(恰如其分地命名為 “Preventive War and Containment” )發展了本書的概念框架。 當被視為勝利理論時,2002 年 Bush 主義的政策規定是什麼?它們與基於遏制和威懾的另一種勝利理論相比如何? 根據 "布殊主義 Bush Doctrine",遏制和威懾已經在一個擁有“不平衡的獨裁者”( p 2)、“不法政權”( p 3)、擁有或追求大規模殺傷性武器的流氓國家和“陰暗的恐怖主義網絡”的世界中發揮作用 ( p 3) 不受國家效忠,高度重視主動、單方面和預防性地迅速果斷地使用武力。 在研究了構成布殊主義的主張之後,Thies 提出了相反的論點:遏制和威懾既不是過時的、被削弱的,也不是不可持續的概念; 爭取時間和觀望的方法往往比(倉促)採取行動更可取; 防禦比進攻更可取,通常是更好的選擇(正是因為像美國這樣的超級大國可以依靠看似無限的資源供應來對抗通常較小的國家,並隨著時間的推移消耗它們,通常不需要使用軍事力量); 預防性戰爭並不能解決軍事打擊和入侵之後的許多懸而未決的問題和不確定性。 因此,Thies 的“反 Bush 主義 anti-Bush Doctrine” 歸結為四個基本要素: 願意 1. 通過不斷的行動和反擊與目標國家進行長期較量; 2. 放棄主動權,因為這通常首先會減少戰鬥的需要; 3.確定潛在盟友並建立聯盟; 同時能夠 4.,依靠民主國家的創新性和頑強性( Thies 特別偏愛美國的三權分立制度,他認為,這種制度的特點帶來了經過審查的決策,只有最好的政策理念才能生存)。 事實上,制定和維持長期遏制戰略並不像傳統智慧所暗示的那樣困難,因為將主動權讓給目標國家是“挫敗對手陰謀和陰謀的有效方式”; 日益受到目標國家威脅的地區盟友將選擇協助美國; 民主包容國憑藉其足智多謀和持久力,特別有能力抵制“潛在霸權的崛起 rise of would-be hegemons” ( p 19)。 第 2 章到第 6 章作為冷戰和冷戰後世界五個案例研究的一部分,專門檢驗這些主張,每個案例研究至少跨越 20 年:對利比亞的遏制(1979-2003 年)( "Containing Qaddafi’s Libya" ),對伊拉克和伊朗的雙重遏制 (1981-2003 年)( "Dual Containment of Iraq and Iran" )、遏制伊拉克(1980-2003 年)( "Containing Iraq" )、2003 年入侵伊拉克 ( "Invading Iraq" )以及持續遏制伊朗(自 1979 年起)( "Containing Iran" )。 衡量遏製成功的標準是美國是否能夠阻止利比亞、伊拉克和伊朗的侵略行動,包括“支持恐怖主義或其他軍事行動”,( p 46) 或者這些國家對核武器的追求是否停止或顯著減少。 由於美國可以依賴如此大量的資源,通常不需要訴諸重大創傷性器,更不用說預防性戰爭了,在與小國打交道時可以採用更具成本效益和可變性的方法。

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1928 年 6 月 1 日,愛丁堡大學最大的演講廳擠滿了滿懷期待的聽眾,聆聽哈佛大學新任哲學教授 Alfred North Whitehead 開始了一系列關於“過程與現實”的講座。 這是一套 Gifford 講座,免費向公眾開放。 上一組由 Sir Arthur Eddington 以簡單明了的術語仔細解釋了愛因斯坦的新廣義相對論。 那是個巨大的成功。 Eddington 是一位才華橫溢的講師,說話很有權威。 1919年,他率領的探險隊為愛因斯坦的理論提供了第一個實驗證明。 次年請歸,未能應允。 Whitehead 曾與 Bertrand Russell 合作編寫了具有里程碑意義的 Principia Mathematica (1910-13),這本書的內容被認為比廣義相對論還要神秘,因此組織者轉而請來了他。 有一種熱切期待的心情。 座無虛席的聽眾等待開悟,但他們即將大失所望。 第二堂課的出席人數從六百人減少到六人, Whitehead 的一位哈佛學生說只有兩個人堅持了整整十堂課。 觀眾逃離的原因可以通過看系列講座後出版的書來理解。"Process and Reality (1929) "一定是有史以來最難的書之一。 (它的內在困難因 Whitehead 根本懶得校對而變得更加複雜。在原始版本中發現了 200 多個錯誤,據說我們擁有比 Whitehead 的更好的 Plato 的 Republic 文本 主要工作。) Bertrand Russell 自己說,“它非常晦澀,其中有很多我從未成功理解過。” 在"Process and Reality (1929) "中, Whitehead 基於一套綜合的範疇,提出了一種新的、高度原創的形上學方法。 第一堂課主要討論這一長串類別——以高亢、單調的語氣向越來越驚愕的聽眾朗讀。 會議主席後來寫信給他的兒子說,如果他之前沒有見過 Whitehead ,他會相信這次演講是一個騙子的騙局。 這種壯觀的虎頭蛇尾在許多方面是懷特海哲學生活的縮影。 他於 1861 年 2 月 15 日出生在 Kent 郡的 Isle of Thanet 島。 作為聖公會牧師的兒子,他生命的頭三十四年平淡無奇。 作為一名天才數學家,當選為劍橋大學三一學院的研究員,當閃電第一次襲來時,他已經安定下來過上了舒適的生活。 當 Russell 還是一名本科生時, Whitehead 對 Russell 特別友善。 Russell 於 1895 年作為新研究員返回三一學院,尋找可以攀登的哲學山峰時,他找到了這位年長的人,並讓他成為合作者。 這對不太可能的搭檔一起開始為數學提供邏輯基礎——這個項目最終產生了 "Principia Mathematica",並永遠改變了數學邏輯。 就好像一個沒有經驗但雄心勃勃的年輕攀岩者問一個中年阿爾卑斯登山者是否願意去一座尚未攀登過的珠穆朗瑪峰。 儘管性格完全不同,但事實證明他們是完美的組合。 Russell 以天賦和敏銳的洞察力領先, Whitehead 緊隨其後,提供技術、耐力和頑強的決心。 在接下來的十年裡,這個巨大的項目斷斷續續地佔據了他們,一開始一切都很順利。 但在 1901 年 6 月,他們遇到了一個根本性的問題—— Russell 集合悖論 [不是自己成員的所有集合的集合是否是自己的成員?] 這個困難源於自我參照,並證明無法完全克服。 一個解決方案被追尋了兩年,幾乎讓 Russell 絕望。 最終,他找到了一種修補問題的方法,即以排除自指的方式定義集合,但損害了為數學提供無可爭議的邏輯基礎的理想。 如果數學不能完全基於邏輯,那麼對 Whitehead 來說,“確定性就消失了”。 完成四卷專著的計劃被放棄,最終只出版了部分內容。 儘管如此, "Principia Mathematica" 還是對數理邏輯的歷史性重要貢獻。 在 Principia 之後,合作者走上了截然不同的道路。 Russell 離開了三一學院,最終成為哲學搖滾明星,而 Whitehead 放棄了數學和邏輯研究,成為倫敦大學的高級行政人員。 他很可能在那裡結束了他的職業生涯,但為了另一個改變生活的事件。 Principia 作為一項史詩般的事業而廣受讚譽。 就在他 63 歲生日前夕,哈佛大學校長寄來一封信,詢問他是否願意接受哈佛大學哲學教授的任命。 在 Whitehead 本該考慮從一份他不喜歡的繁重工作中退休的年齡,世界上最偉大的大學之一為他提供了他作為職業哲學家擔任過的唯一職位。 在哈佛發出傳票之前,他一直認為自己是一名數學家,稱自己是一名 “業餘哲學家”,擺脫了他所認為的學術哲學的“書本傳統”。 但他接受了這個職位,意識到他現在有機會攀登自己的山峰。 作為一個虔誠的人,他著手將形上學置於堅實的公理化基礎上,並開始了最終導致 "Process and Reality " 的工作。 否認他在數學中所珍視的絕對確定性,他試圖在一種新的形上學中找到它。 這是一項艱鉅的任務,看起來幾乎不合理。 然而,"Process and Reality "中的基本思想吸引了神學家的追隨者。 過程神學的一種形式仍然蓬勃發展,它由勤奮的學術研究維持,讓人想起古代象形文字的研究。該作品本身是一種思辨的形上學,它試圖提出“一個連貫的、合乎邏輯的、必要的一般思想體系,據此可以解釋我們經驗的每一個要素”(p 3 )。 對哲學家思想的正確理解需要清楚地理解他所關心的問題和疑惑,以及它們呈現在他面前的背景。 這無疑是理解 Alfred North Whitehead 的形而上學的一個最重要的要求。 對於思辨的形上學家來說,Whitehead 的背景不同尋常。 他接受過數學家和物理學家的教育,並撰寫了大量有關物理學及其哲學的著作。 他在 63 歲進入哈佛大學時才開始寫作過程和形而上學。 從時間順序來看,很明顯 Whitehead 最早的哲學關注點是現代科學的哲學問題,這些問題隨著 20 世紀初發生的新發展而變得尖銳起來。 他此時的著作專門針對這些問題。1 這些著作包括:1917 年的”The Organization of Thought”、1919 年關於 “An Enquiry Concerning the Principles of Natural knowledge” 和 1920 年的 “The Concept of Nature”。 因此,毋庸置疑,在他後來的著作中,他對現代科學及其哲學問題的關注發揮了重要作用。 除了其他書籍,我們還有 1925 年的 ”Science and the Modern World” 和 1929 年的 “Process and Reality: An Essay in Cosmology”。 Whitehead 對形上學的熱愛是後來出現的。Javier Monserrat (Whitehead on Process Philosophy and Theology: Cosmos and Kenosis of Divinityin Pensamiento, p 824) 解釋說,當 Whitehead 開始研究形上學時,他的腦海中已經有了一個世界的形象。 促使他跨界進入形上學的關鍵因素是認為科學已經徹底顛覆了傳統的形上學,並且有必要創造一種與之一致的新形上學。 他用 Whitehead 的觀點證明了這一斷言,即科學要求世界的改造以使其“現代”:正是科學使世界現代,需要形而上學和宗教都是“現代的”。 Whitehead 一直留在美國,直到 1947 年去世。他的一生表明了偶然性的重要性——意想不到的事件如何衝擊個人,徹底改變他們的命運。 要不是 Russell 的到來,他可能仍然是一位默默無聞的劍橋大學教授。 Russell 離開劍橋後,他可能會在倫敦結束他作為學術管理人員的職業生涯,而哲學只是一種令人欣慰的愛好。 他寫的最後一件事是一篇關於不朽的文章。 他的小兒子 Eric 於 1918 年在法國陣亡,留下了永遠無法癒合的傷口。 由於未能在" Principia Mathematica" 中為他所熱愛的數學建立絕對的確定性,他在 "Process and Reality" 中尋求不朽信仰的基礎。 很難想像在哲學上還有另外兩項英勇的事業。 在 Process & Reality (1929) 中,Whitehead 像數學家一樣在展開他的主題之前列出所有未定義的術語和公理。 他將所有這些收集到一組他稱之為 “範疇 categories” 的 45 個類別中,分為:終極 Ultimate、存在 Existence、解釋 Explanation 和義務 Obligation。 例如,第一類和第四類解釋斷言: • 現實世界是一個過程,過程是現實實體的生成。 • 它屬於“存在 being”的本性,它是每一個生成的潛力。 在將形上學定義為旨在解釋具體經驗的思辨科學時,Whitehead 將他的項目置於形而上學傳統的對立面,後者試圖通過從存在中抽象存在、從 “偶然 accidental” 中抽象 “本質 essential” 的過程來理解宇宙。然而,根據 Whitehead 的說法,關注世界的現實意味著在生成過程之上或之外沒有任何位置。

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意識形態特徵 在意識形態上,極右翼景觀包括所有位於主流“右翼”和左右政治光譜中的保守右翼的參與者。 這些羣體的意識形態基於這樣一種信念,即不平等是自然的,因此某些群體優於其他群體,這體現了他們對社會的本土主義和威權主義觀點。 所有極右翼團體都將秩序和懲罰(或“法律與秩序”)視為維持社會團結的關鍵條件。 儘管如此,一些組織認為,只有在非民主的獨裁政權中才能實現嚴格有序的社會,而另一些組織則只是表現出獨裁態度,例如美化權威人物,以及懲罰任何被認為“偏離”他們自己的道德標準的行為的傾向。 在這方面,區分極右翼意識形態的不同子變體是很重要的。 最值得注意的是,學者們區分了敵視自由民主的羣體(通常被稱為激進右翼)和反對民主本身的羣體(通常被稱為極右翼)。 激進右翼組織敵視自由民主,但接受人民主權和議會民主的最低程序規則。 因此,他們試圖通過批評自由民主的關鍵方面(例如多元主義和少數民族權利)來獲得人民的支持,並公開譴責使用暴力作為政治工具。 這是當代極右翼意識形態最廣泛的變體,適用於在歐洲議會中代表的大多數極右翼政黨,包括瑞典民主黨Sweden Democrats和德國另類選擇黨(Alternative fur Deutschland,AfD,或德國替代黨Alternative for Germany),以及土耳其的正義與發展黨 the Justice and Development Party和 Bharatiya Janata 黨(印度人民黨 Indian People’s Party)。 相比之下,極右組織通常拒絕民主的最低特徵:人民主權和多數人統治。 他們經常受到法西斯主義或國家社會主義的啟發,相信一個由具有特殊領導特徵的個人統治的製度,因此自然不同於其他“人民”。 因此,他們拒絕民主和政黨政治,反對民族國家內所有形式的種族和文化多樣性,並且願意使用暴力來實現政治目標。 極右翼行為者的當代例子包括希臘的新納粹黨金色黎明 Golden Dawn、印度的準軍事組織 Rashtriya Swayamsevak Sangh(全國志願者組織 National Volunteer Organization)和美國的白人至上主義者 Ku Klux Klan。 此外,學者們認識到極右翼意識形態中“本土主義”成分的兩個(有時甚至三個)主要變體,即只有本土人才能居住在民族國家的想法。 第一種是生物種族主義,表明特定種族羣體在基因上優於其他種族,它主要得到邊緣極右翼政黨和白人至上主義組織的支持,這些組織促進對種族優越感的種族理解。 第二種是種族民族主義,得到大多數激進右翼政黨的支持,這些政黨拒絕種族等級制度,支持對民族的民族文化理解。 從種族以及共同的文化特徵(如語言、傳統和宗教)的角度來看國家,這些政黨認為應該反對不同種族的混合會造成無法克服的文化問題。 與生物種族主義不同,這種本土主義的變體扭曲了占主導地位的自由主義價值觀,以挑戰少數民族權利、宗教多元化,並最終挑戰一般移民的到來和定居。 如果這些意識形態變體正在形成,極右翼意識形態也可以採取新的且常常令人驚訝的形式。 在全球範圍內,極右翼團體越來越多地利用傳統上與政治左派相關的主題和要求,例如環境保護和婦女權利。 將這些問題與他們的本土主義和民族主義理想聯繫起來,極右翼團體試圖模糊主流政治和極右翼政治之間的區別。 以與更廣泛的思想和流行文化符號產生共鳴的方式重新包裝極右翼世界觀。事實上,他們允許邊緣化的極右翼羣體吸引國際媒體的關注並影響主流政治。 組織變體 極右翼景觀包括四種主要類型,根據其內部組織程度和主要行動目標,從最結構化和以制度為導向的,到最不結構化和以基層為導向的。 政黨,被理解為競選公職的政治組織,可以說是當代社會中最具影響力的極右翼組織。 這種組織形式允許極右翼選舉公職人員並獲得議會席位,同時還通過國家資助籌集財政資源。 在組織方面,極右翼政黨往往比主流政黨更加集權,內部民主程度較低,並且通常由具有強烈魅力的個人擔任政黨領袖。 然而,它們在成員和組織結構方面有很大差異,因為某些團體的組織方式類似於 20 世紀的傳統羣眾政黨模式,而其他團體則依賴於單個政治家的個人項目。 在意識形態方面,雖然各黨派之間存在很大差異,但最成功的往往是激進的,而不是極右翼。 通過黨派政治和競選活動,當代極右翼現在在許多國家議會中都有系統的代表,並且經常能夠加入政府。 因此,它可以定期影響政策制定過程,直接影響(例如,聯盟在意大利 2000 年代的大部分時間裏執政),或間接影響(例如,英國獨立黨 the UK Independence Party從未執政但獲得了“脫歐” ”公投通過其對英國保守黨 the British Conservative Party的影響)。 社會運動組織與政黨相似,因為它們旨在影響政治,依賴於相對穩定和等級森嚴的內部結構、明確的正式成員資格和明確可識別的意識形態平台。然而,與政黨不同的是,它們的內部程序較為寬鬆,通常缺乏正式的決策機制。 此外,雖然原則上不反對選舉,但大多數團體都將街頭抗議視為影響決策者的一種方式。當代極右翼運動在多個方面各不相同,包括意識形態、成員資格和戰略。有些團體上街動員只是因為他們缺乏與政黨競爭的資源、人員或力量 (例如,北歐抵抗運動 the Nordic Resistance Movement、日本的 Uyoku dantai、南非的 Afrikaner Weerstandsbeweging),而其他人則認為自己是將改變其同胞心態的知識先鋒的一部分(例如,Identitarians)。由於許多組織已經成功地為街頭抗議活動爭取到支持,特別是針對伊斯蘭教(例如英國保衛聯盟 the English Defence League)和/或難民(例如 PEGIDA),極右翼街頭政治在國家和跨國層面的影響力越來越大. 與任何一方或社會運動相比,媒體和知識組織在內部結構和製度導向方面都較少,其目的不是直接影響投票或政策制定,而是通過改變公眾辯論和主流思維方式來間接影響。 與政黨和運動相比,它們的結構非常鬆散,由知識分子個體、俱樂部、線上線下媒體組織等組成。 他們的活動從組織會議和出版書籍和雜誌(例如法國的 GRECE,以及 Arktos 和 Counter-Currents 出版社)到促進高度媒體化的街頭政治(例如 Eesti Rahvuslik Liikumine,或愛沙尼亞愛國運動 Estonian Patriotic Movement)。 大多數知識分子俱樂部和學校都是面向內部的:它們致力於創新極右翼思想並使它們更能引起共鳴或更容易獲得(例如,Nouvelle Droite 或新右翼New Right),以組建政黨幹部並教育活動家減少他們的 污名化(例如,意大利的霍比特人營地 the Hobbit Camps)。 相反,極右翼媒體組織主要(儘管不完全)是外向型的:雖然有些是內部出版物,主要針對激進分子提供有關政黨的新聞,但其他媒體則向更廣泛的公眾提供信息。 這可以採取像 Stormfront 這樣的跨國網絡在線中心的形式,或者在線和離線關注核心極右問題的新聞媒體的形式(例如,布賴特巴特新聞網 Breitbart News Network)。 亞文化構成了當代極右翼景觀的最後一個重要組成部分。 它們由無數鬆散聯繫的羣體組成,這些羣體共享特定的身份、價值觀和準則。 這些亞文化與其他組織不同,因為雖然它們圍繞極右翼文化對象(例如音樂或體育)凝聚,但它們依賴於流動的組織結構並且缺乏內部製度。 此外,他們的主要動機往往與身份相關,而非政治動機。 由於他們的鬆散和強調身份認同的建立,政黨和其他更成熟的政治團體通常很難與他們形成持久的合作。 今天大多數極右翼亞文化也出現在網上以及社交媒體平台和移動應用程序,例如 4chan、8kun(以前的 8chan)、Telegram 和 Signal,這表明極右翼正在迅速適應新技術來傳播他們的意識形態,招募成員,並動員支持。 這也有助於逐漸模糊媒體組織、社會運動和亞文化之間的區別。 一方面,這些平台可以是無等級和無領導的,這與大多數極右翼組織的主導範式不一致。 另一方面,它們允許多種形式的參與,因為極右翼團體和參與者可以很容易地管理網絡平台;通常以匿名方式進行,從而同時服務於知識、軍事和信息功能。 成功的極右網絡動員成果的例子包括巴西的 Jair Bolsonaro和印度的 Narendra Modi 的選舉,前者以草根為導向,後者以專業化運作。 左翼,在歐美具有兩個特徵 https://t.me/librojamanto/1526

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我們今天賴以生存的政治制度是從 18 世紀下半葉震驚世界的革命思想演變而來的:人民應該自治。然而,如果我們以自治、平等和自由的理想來評判當代民主,我們會發現民主並不是它所夢想的那樣。 本書"Democracy and the Limits of Self-Government"通過分析世界各地對民主國家普遍不滿的根源,解決了民主理論中的核心問題。根據Adam Przeworski的說法,始終關注歷史和跨國差異,重點是民主在促進平等、有效參與、公民對政府的控制和自由方面的一般限制。 我們今天生活在其中的民主政府制度是以自治、平等和自由的理想為基礎的。 然而,“民主”一再面臨四大挑戰,這些挑戰在今天繼續引發廣泛而強烈的不滿。 “這些是(1)沒有能力在社會經濟領域創造平等,(2)沒有能力讓人們覺得他們的參與是有效的,(3)沒有能力確保政府做他們應該做的和不做的 他們沒有被授權做什麼,以及 (4) 無法平衡秩序和不干涉。”(P1,2) 自治在現實生活中是如何實現的? 要實行自治,就必須有人民代表,而人民只能通過政黨來代表,政黨將意見相同的人聚集在一起,以確保他們對公共事務的管理具有真正的影響力。 考慮到在一個大社會中,不是每個人都可以統治,即使是短時間也不行,因此我們大多數人的一生都被他人統治,並且考慮到人們具有不同的價值觀、激情和興趣,僅次於自我的最佳選擇 政府是一個集體決策系統,它最能反映個人偏好,並讓我們盡可能多的人獲得自由。 然而,鑑於不同的偏好,有些人必須至少在某些時候生活在他們不喜歡的法律之下。 畢竟,當集體選擇是個人意志聚集的結果時,集體自治就成為可能。 另一方面,“人民”在人民自治的概念中扮演什麼角色? 他們扮演普通人的角色,使自己服從政治統治並作為授權的來源。 作為前者,人們被分裂和原子化了。 然而,當人民團結在一起時,任何政權類型的統治者都必須宣稱他們是根據“人民”的遺贈和代表“人民”進行統治的。 對於一個自治的集體來說,它的所有成員都必須能夠對其決策施加平等的影響。 任何個人或群體都不能因為他們具有某些特徵而受到青睞。 它要求所有成員必須有有效平等的參與機會,如果他們參與,他們的偏好必須具有相同的權重。 無論如何,我們不再願意接受這樣的經濟不平等,事實上任何一種社會不平等都將被制度化或以其他方式轉化為政治不平等。 (P164) 特別是,金錢進入政治可能不利於我們對民主的信仰。 畢竟,作者承認民主是有限度的。 我們還沒有實現自治、平等和自由的民主理想。 憤世嫉俗者可能只是將民主視為許多人的暴政。 儘管民主的表現有時可能會讓我們失望,但最終,政府可能會因為人民的投票而有朝一日發生變化的可能性似乎足以使所有關於平等、問責制、代表制等的神話變得可信。 結論是,儘管有些不滿是有充分理由的,但有些不滿是基於對民主運作方式的錯誤理解。 因此,雖然分析確定了民主的局限性,但它也指出了可行的改革方向。

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编辑推荐: 《哈佛商业评论》( Harvard Business Review,简称 HBR )创建于1922年,是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初,它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后,HBR已经成为先进管理理念的发源地,致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践,并对他们及其机构产生积极的影响。2012年7月起全新推出的简体中文版《哈佛商业评论》与英文版保持同步出版,中国读者可以在第一时间同步阅读到《哈佛商业评论》主要内容,分享世界最新的管理思想和商业经验。拥有资深的翻译及编辑团队,他们不仅拥有丰富的管理知识和经验,而且能贴近本土读者的语言要求对文章进行精到的翻译。在保持世界级管理思想原滋原味呈现的基础上,还将为中国读者提供良好的阅读体验,更加适合中国读者快速、方便的阅读。《哈佛商业评论》中文版60%以上的内容是来自于《哈佛商业评论》英文版,约有30%以上内容来自中国本土公司案例行业研究、管理教学等方面的成果。更多本土内容的增加,更加适合指导中国商业管理实践,贴合中国读者需求。《哈佛商业评论》中文版将按《哈佛商业评论》的标准,采集中国本土的商业管理内容,反向提供给《哈佛商业评论》英文版杂志和网站,推进中国企业管理实践与研究的国际化。 内容简介: 《数据创造竞争优势》 管理学大师彼得·德鲁克有句名言:“企业的真正目的是创造和留住客户。”对此,大多数管理者都表示赞同,但知易行难。在商业现实中,因为营收目标的压力,管理者都将快速赚取利润放在工作首位,而不论这种做法是否牺牲了产品或服务的质量,甚至不惜欺骗客户。这些做法显然是错误的,因为赢得客户忠诚度绝对符合股东和管理层的利益。因此,管理者必须妥善对之进行跟踪管理。 《女性、权力及影响力》 提到平权运动,大家一定会想到LGBTQ人群权益在这些年取得的突飞猛进的结果。其中一个关键原因是许多身处要职的LGBTQ人士——从公司高管到国家领袖都站出来为平权发声。在世界上许多国家,女性在重要岗位上的占比过低,都已成为造成两性差距的重要原因,而这又进一步加大了两性差距的结果。要想加速解决两性平权问题,最好的办法就是让更多女性更快地进入领导岗位。我们都知道,女性在职场晋升中遇到的最重要、最普遍的障碍之一是育儿责任不平等。鼓励男性参与育儿工作,分担育儿责任是消除这种不平等的重要手段。    《构建实验文化》 在日趋数字化的今日世界,随机可控的对照实验是一种创造或提升在线体验的重要方式。众多企业都发起在线测试以期获得用户的真实反馈,却无功而返。但障碍并不在于工具,而在于企业没有创建相应的文化。测试有着不确定性,也会付出不菲的代价,让它们有所回报最好的办法就是: 让所有信息向所有人透明,让人们能自由安全地表达意见,团队领导人以身作则,创建有效的系统、资源和组织结构。2020年的开始如此沉重,有巨星陨落,有苍生罹难......但无论这个冬天多么漫长都终将过去,我们期待春天早日来临。    《更可持续的供应链》 全球疫情依然复杂严峻,但相比防疫,中国企业面临着更为紧迫的问题:如何更好地复工复产。其中的一个重要环节是迅速恢复全球供应链。多样性和反歧视不止关乎道德问题,更主要的是可以体现为经济效益,因为这样可以更激发员工的积极性和创造性。两位作者这样的提醒,我们认为对于正在全面复工复产的中国企业同样重要,尽管经济前景不令人乐观,但如果能实事求是地看待经营管理中的问题,充分发挥员工的创造性,企业的发展依然可期。    《敏捷高管团队》 国内疫情已经得到了有效控制,但全球疫情依然汹涌。疫情对经济的影响更是愈演愈烈,国际原油期货甚至出现了负价格,创下历史纪录。一直以来,追求规模的快速扩张是中国企业秉承的至高法则,换言之,发展压倒一切,只要发展就可以解决一切问题。这在经济处于上升周期时,并无不可,但在当今,这种策略必须修正,生存的重要性必须提高,也就是企业的愿景和战略必须平衡好生存和发展的关系,不能再一味追求发展。我们相信,这肯定会成为多数企业的共识。仅反思肯定不足以应对这次史无前例的疫情,天下武功唯快不破,只有将企业意志快速转变为行动,才能够知行合一。   《新生市场谜题》 尽管依然看不到全球疫情缓解的曙光,但很多企业已经开始谋划后疫情时代的发展战略。但正如很多意见领袖所指出的,世界无法回到疫情之前了,具体到商业世界里,疫情最大的影响是,企业必须拥抱科技了,无论是否愿意。当科技越来越多地介入到商业世界中,必然会产生这样一个结果:新生市场的蓬勃发展。在可预见的未来,将会有一段市场创造时期。在新生市场中,通常定义公司战略(在哪里运营、如何获胜)的问题没有了简单的答案。因为环境是那么的陌生,并且没有地标可寻,迈克尔·波特的五力模型也就没有了用武之地。在这样的市场中,差异化战略并不适用,那么企业又该如何制定战略? 《如何度过危机》 读者看到本期杂志的时候,我们正在走向一种新常态——摸索商业上的哪些活动依然可行,哪些需要改变。当然,眼下最突出的一大难题是判断如何完成工作、在何处工作。不过,大部分公司面临着更为深刻的问题:如何继续生存,如何实现发展。我们要度过危机、走向未来,必不可少的就是韧性——对于个人和组织而言都是如此。    《权力新处方》 权力神出鬼没,令人垂涎,给人力量也遭人鄙视。权力的合理使用是人类状态最根本和最有争议的话题之一。领导者可以为了个人利益或集体利益调动下属,可以提升潜力也能摧毁潜力。如果想要更好地运用权力,需要细致分析影响力的预期效果和意外效果,并对方式和结论给予同样的关注。这就是权力的关系维度,这一点对中国企业的领导者来说,并不陌生。当然,权力并不是静止的,也就是只要有了权力,就可以随时让之发挥影响力。领导者想要保持权力,必须不断适应组织和社会系统的变化。适用于当下的影响力战略也许明天就失效了。这就是权力的动态维度。    《人员管理新陷阱》 将员工视为人还是机器,一直是管理学以及管理实践的一个重要课题。如果员工真正参与决策,公司整体业绩就会有所提升。几十年来,支持赋权员工的声浪渐长。不过现在,有明确迹象表明,趋势正在转向另一个方向——陈旧的精确工程模式卷土重来。如果剥夺员工所有的自主权,员工就不再觉得自己身负责任,做出额外贡献的意愿也会下降,公司最终得不偿失。因为忽略人可能会更简单,但人是不会消失的。人的需求和利益非常重要,有才能的领导者必须加以考虑。    《居家办公新现实》 突如其来的居家办公潮流,让我们失去与同事间偶然的交流和由此激发的灵感、令我们的自我身份认同变得模糊。科技已经打破了工作与家庭之间的界限,但至少还有办公室这层薄膜隔在两者之间。没了办公室,就彻底没有区分了。企业目前已经度过了疫情下大规模居家办公的初期阶段,领导者必须确定员工居家办公的状况还要持续多久,结合居家办公和办公室出勤的“混合型”工作环境效果如何,以及现在大半空置的办公室对于公司而言是不是满足需求的最佳选择。这些决定会极大地影响员工个人,影响员工将来共事的方式和各自的自我认知,进而影响公司或领导者自身事业的发展。    《管控新型风险》 本期聚光灯文章探讨了新型风险带来的危机和企业的应对策略,世界突然变样的时候,学习速度最快的公司才能胜出。像新冠疫情这样没有答案、高度不确定的危机,提醒我们理性看待新型风险的重要性。在预见到危机时分析自己处理工作的惯例、练习解决问题的新方法,会让你的组织更加适应归纳和即兴发挥,进而提升应变能力,在不确定性达到警戒级别的时候能够更好地加以应对。    《复合型领导力》 如果你是一个中层领导者,你是否曾或者正在因为一些能力不如你的人晋升速度比你快,而苦恼?而你的上司给你的答复大概率是“你的软实力不如TA”。你上司说的可能并没错,因为软实力确实很重要,这里说的软实力就是领导力风格,出色的领导力风格可以让人显得更优秀,而糟糕的风格则会让能力更强的人显得逊色。至于如何转换,具体建议包括讲话使用的音量和节奏,会议中是否要做笔记,何时以哪种方式打断他人说话。在看完之后,这些高层领导者不会再对那些领导力缺失的下属仅仅给出“你缺乏领导范儿”这样毫无营养的建议了。 #套装 #哈佛商业评论 #职场 #管理

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